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| Thesis advisor
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| Author
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| alternative label
| - The practices of knoledge managers in corporations
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| dc:subject
| - Thèses et écrits académiques
- Gestion des connaissances
- Communication dans les organisations
- Gestion d'entrepriseSystème d'information
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| preferred label
| - Les pratiques des gestionnaires des connaissances en entreprise
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| Language
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| Subject
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| dc:title
| - Les pratiques des gestionnaires des connaissances en entreprise
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| Degree granting institution
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| note
| - In this work, we propose to look at the practices of those who are in charge of knowledge management in corporations: the knowledge managers. A knowledge manager has a responsibility towards the knowledge assets of the organization. He initiates, drives and coordinates knowledge management programs. To date, the academic literature examining the practices of knowledge managers in an organizational context is very limited in quantity and quality. But none has observed the practices or studied the conflicts created by the creation of this position inside an organization.To better understand the different roles of knowledge managers, we briefly discuss the resource-based and social perspectives on knowledge management. This split is based on the seminal work of Cook and Brown (1999) which distinguishes the “epistemology of possession” (the resource-based view) and the “epistemology of practice” (the social view). To go beyond this split and better understand the practical implications of knowledge management in corporations, we adopt an “activity system” lens. This model helps us to understand the contradictions inside the activity system of the managers.Our methodology is based on a qualitative approach built on four case studies embedded in the same context (Lafarge Group). We examine the way the practitioners interact with the social and physical features of context in the everyday activities that constitute the doing of knowledge management. Following Miles and Huberman’s (1991) suggestions, our process of data collection and analysis proceeded iteratively, with the early stages being more open-ended than the later onesOur case study analysis helps us to identify systemic contradictions that give rise to disturbances that typically indicate developmentally significant systemic contradictions and change potentials within the activity. Large numbers of repeated disturbances were encountered which resulted in costly gaps, overlaps and discoordinations of knowledge management efforts. The formalisation of practices through the KM Handbook undertaken by the Corporate Knowledge Manager proved to be a failure. An interesting outcome of our study is that normative guidelines that explicate step-by-step how knowledge management should be done can be counterproductive if it is not negotiated with stakeholders (eg. with knowledge managers; users; steering committee). The job of knowledge manager appears as really complex as he has to balance between centralization and decentralization, codification and socialization, measurement through metrics or through stories
- Que fait un cadre d’entreprise en charge du knowledge management ? Dans cette thèse, nous proposons d’étudier une fonction relativement récente dans l’entreprise : celle du knowledge manager. L’éparpillement de la littérature sur le thème de la gestion des savoirs nous conduit à adopter un modèle permettant d’analyse les pratiques des gestionnaires des connaissances selon deux perspectives ancrées théoriquement.La première, nous l’avons nommée l’approche technique. Elle regroupe les théories relatives au management stratégique (l’analyse des ressources et des compétences distinctives) et aux systèmes d’information (les outils de codification des connaissances). C��est le besoin de constituer un capital connaissances propre à assurer un avantage concurrentiel à l’entreprise qui pousse les dirigeants d’entreprise à investir dans des outils de codification de connaissances telles que des bases de bonnes pratiques ou des intranets. Le profil du gestionnaire des connaissances est ici proche de celui d’un responsable informatique. La seconde est qualifiée d’approche sociale. Elle embrasse les théories relatives aux réseaux sociaux (l’analyse des liens forts et faibles) et, plus précisément, ceux des communautés auto-entretenues. Ici, c’est le besoin de faire émerger un collectif d’individus susceptibles de coopérer plus efficacement et de régler rapidement des problèmes qui incite les dirigeants d’entreprise à cultiver ces communautés. Le gestionnaire des connaissances doit alors piloter un réseau social et tenter de formaliser l’informel.Même si cette frontière est aujourd’hui largement reconnue dans la littérature, les conflits générés par la mise en place de ces démarches par un cadre d’entreprise n’ont fait l’objet d’aucune recherche. Une compréhension plus fine et plus rigoureuse du travail du gestionnaire des connaissances est donc nécessaire. Afin de comprendre la nature des actions menées par ce gestionnaire et les tensions susceptibles d’apparaître lors de l’exercice de sa fonction, nous proposons d’utiliser le modèle du système d’activité. Nous cherchons ainsi à mettre au jour les perturbations dans le système d’activité de ces gestionnaires et à exposer les difficultés d’appropriation d’une démarche de knowledge management.Notre analyse vise à créer des liens entre trois éléments de l’action d’un knowledge manager, à savoir le profil des praticiens, leurs actions dans un contexte organisationnel et les ressources à leur disposition au sein de ce contexte. Notre méthodologie est donc qualitative est fondée sur une méthode de cas enchâssés au sein d’une même entreprise (Lafarge). Elle s’inscrit dans une épistémologie positiviste aménagée et dans une ontologie réaliste critique.L’analyse de quatre praticiens fait ressortir les similitudes et les différences entre les pratiques ainsi que quatre perturbations majeures qui expliquent les difficultés rencontrées par ces praticiens. Nous discutons ensuite des apports de notre étude à travers l’examen des actions les plus répétitives, des conflits générés par ces actions et des apprentissages réalisés par les praticiens. Nous distinguons alors quatre activités principales dans l’exercice du métier de gestionnaire des connaissances : la sélection de l’infrastructure, la coordination de la structure, l’optimisation du portefeuille des connaissances et l’animation du changement. En dernier lieu, nous proposons de tirer des implications théoriques, méthodologiques et managériales de notre recherche. Puis nous identifions les pratiques émergentes des gestionnaires des connaissances, identification qui nous permet de dessiner les profils des knowledge managers de demain et de souligner les limites de notre étude.
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